Doit-on mettre l’accent sur « Sport » ou sur « Management » dans le Management du Sport ?

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La formation des managers dans le sport possède une histoire riche et fascinante. Les origines de cette discipline remonteraient à la fin du XIX siècle dans les années 90, quand l’enseignement de l’éducation physique fut dispensé dans quelques universités aux Etats-Unis. Cependant, une trace plus nette de l’enseignement du Management du Sport peut être relevée en 1957 quand le propriétaire des Brooklyn Dodgers, Walter O’Malley, fit appel à la communauté universitaire afin d’obtenir des conseils sur comment trouver des individus qualifiés et spécifiquement formés pour diriger dans le monde du sport. En réponse a cette demande, Dr. James Mason initia un programme de niveau Master dans l’Administration du Sport à l’Université de l’Ohio en 1966. Depuis cette date, la discipline a réalisé d’importants progrès et connu une croissance importante avec notamment la North American Society for Sport Management (NASSM) proposant plus de 500 programmes (de 2nd et 3ème cycles universitaires) dans le monde entier. Ces programmes d’études sont maintenant aussi affiliés à des organisations universitaires sur six continents (NASSM, EASM, SMAANZ, AASM, ALGEDE and ASMA) et plus récemment la World Association for Sport Management (WASM).

Alors que le secteur continue de croitre et de prospérer, le Management du Sport rencontre désormais un point d’achoppement (obstacle) dans son domaine au sein du milieu universitaire. Sachant que les principes et perspectives fondamentaux du Management du Sport proviennent de matières académiques comme l’Education Physique, la Kinésiologie ou des Etudes sur les Loisirs, beaucoup d’universités prestigieuses considèrent toujours le Management du Sport comme faisant partie de ces domaines académiques. Plus récemment, des universités avec des programmes références en Management du Sport ont cependant cherché à élaborer une base solide grâce aux programmes d’études et aux principes des Ecoles de Commerce en s’inspirant de leur influence. En d’autres termes, l’accent s’est désormais déplacé du « Management du Sport » au « Management du Sport ».

Ainsi, nous faisons face à un dilemme. Sur quel terme devrions-nous nous concentrer : sur “Sport” ou sur “Management” ? S’il semble évident de répondre Sport, la bonne réponse est en réalité Management. Le Sport fournit le contexte unique et exceptionnel dans lequel on doit “manager” mais l’essence même de la discipline est constituée des principes de management et du cœur de métier. En réponse à ce changement de perception, certains universitaires ont indiqué qu’il n’était alors pas forcement nécessaire d’établir des programmes spécifiquement dédiés au management du sport : les individus devraient simplement obtenir les compétences et principes nécessaires via un programme standard pour ensuite l’appliquer plus particulièrement au contexte du sport. Ce changement de point de vue s’observe également au sein de l’industrie du sport et sur ses principes établis sachant que les entreprises majeures de l’industrie du sport ont changé leur mode de recrutement traditionnel qui consistait à engager d’anciens coaches ou joueurs pour occuper leurs positions dites de Senior Management. Cette rupture avec les traditions est généralement une bonne chose pour les organisations au sein de l’industrie du sport, qui comme les entreprises financières majeures, ont besoin d’un très bon sens des affaires pour pouvoir survivre sur le marché actuel. De plus, la tendance actuelle de l’industrie du sport et l’émergence de l’Analytique du Sport (pensez au film Moneyball) requièrent des approches et des décisions prises selon des éléments concrets, ce qui influence inévitablement la composition des équipes de management à travers l’industrie.

Néanmoins, si les principes de management vous fournissent les bases, l’attention que vous portez au contexte dans lequel vous managez mérite la même considération. Par exemple, la transition vers une approche fortement axée sur les affaires laisse présumer que le sport est défini de telle façon qu’il est compatible avec cette perspective de changement. C’est une discussion qui est d’actualité dans d’autres domaines mais le sport est particulier car il peut être défini de différentes façons selon différentes dimensions (e.g. participer vs être spectateur, sport d’equipe vs sport individuel, etc.). Bien que le sport signifie quelque chose de diffèrent pour chaque personne (et plus spécialement dans le monde entier), des universitaires le définissaient généralement en prenant en compte des composantes principales comme la concurrence, les règles et l’utilisation d’activité et compétences physiques. Ces notions nous enseignent que la définition du sport et les buts spécifiques des organisations sportives (ie : lucrative vs non-lucrative) ont un impact sur la façon dont les principes du management sont enseignés. Si le sport n’est pas un contexte complet unique dans lequel manager, un environnement sportif peut souvent inciter un changement de jugement ou une différence d’approche pour le manager.

Par exemple, l’un des éléments essentiels de l’environnement compétitif sportif est l’incertitude du résultat, ce qui a forcément des relations directes ou indirectes avec des secteurs plus larges de l’organisation comme le marketing, la finance et la gestion des infrastructures. L’expérience émotionnelle et l’investissement personnel très élevés que supposent le sport font aussi partie des aspects définissant cette industrie et ils peuvent avoir un impact sur la communication avec les parties prenantes telles que les spectateurs, les employés et les sponsors. L’enseignement du Sport Business devrait mettre davantage l’accent sur ces caractéristiques distinctives à l’aide de cas pratiques spécifiques et des éléments de recherche précis. Une telle approche au sein de la discipline devrait alors permettre l’émergence de nouvelles formes d’expériences pertinentes pour ceux qui souhaitent poursuivre leur carrière dans ce domaine qu’est le sport.

Cette insistance croissante sur les compétences professionnelles nous a, de diverses façons, détourné des principes de base de la participation au sport et de l’enseignement de l’activité physique dans les institutions sportives. Sommes-nous peut-être allés trop loin ? La grande majorité des programmes de Management du Sport au Royaume-Uni et aux Etats-Unis ne requièrent pas de participer à des cours en rapport avec la pratique du sport ou du coaching. Nous produisons ainsi une génération entière de diplômés en Management du Sport dotés de compétences managériales mais qui possèdent une compréhension très limitée voire inexistante des éléments clés du sport comme le bien-être physique, le coaching et l’esprit d’équipe. Il y a quelques programmes, en Europe et en Asie par exemple, où ces principes sont bel et bien obligatoires pour les étudiants en Management du Sport et qui fournissent donc des enseignements plus en phase avec la théorie et la pratique initiales du sport (e.g. l’idéal Olympique d’un ‘esprit sain dans un corps sain’).

Sachant que le concept du sport place généralement l’activité physique au cœur de sa signification, il semble exister une opportunité de s’assurer que les éléments essentiels au sport soient dorénavant incorporés dans l’enseignement futur du Management du Sport. De fait, à mesure que les leaders de l’industrie s’interrogent et envisagent l’avenir de l’enseignement de cette matière, une telle approche semble importante afin de préparer les étudiants à manager efficacement dans l’environnement sportif.

Cet article de perspective a été écrit par le Dr Steve Swanson du département Sport Leadership à l’institut pour le Sport Business au sein de l’université de Loughborough à Londres, localisée dans l’emblématique Queen Elizabeth Olympic park.

Vous pouvez cliquer ici pour plus d’information sur le Forum des diplômés de l’université de Loughborough à Londres de 2015, les dates clés d’inscription et des informations concernant la scolarité générale.

Loughborough 

 

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